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掘金“最后一公里” 
   2019-10-29   CBBA品牌商業聯盟 

今年以來,生鮮到家業務的賽道進入白熱化階段,有店的、沒店的、只做配送的平臺等都在爭奪這塊高地。對于突圍生鮮的“最后一公里”,不同玩家給出的解決方案也不盡相同。


以盒馬鮮生為代表的店倉一體模式,仍在不斷調整;隨著每日優鮮率先跑通了前置倉模式,叮咚買菜、樸樸超市等區域性玩家,以及沃爾瑪、永輝等傳統零售巨頭也相繼試水;以菜老包、菜公社為代表的菜場代運營,將菜市場搬到了線上;而借助第三方平臺開展到家業務則是多數零售商的選擇……

據艾瑞咨詢發布的《2018年中國生鮮電商行業研究報告》顯示,中國生鮮電商市場發展迅速,2018年中國生鮮電商市場交易規模突破2000億元,預計未來三年,中國生鮮電商行業仍會保持年均35%的增長率。生鮮電商市場與外賣一樣是高頻需求,但市場滲透率低。同時,在一二線城市的實體門店,到家訂單的增長也很快,很多大型連鎖商超可以做到每日千單的水平。


由此產生的巨大市場份額,陸續吸引各路玩家入局,每家企業又有各自的目的和規劃。


盒馬作為店倉一體模式最早的玩家,主打服務于門店周圍三公里的用戶。模式的成熟和穩定以及為了防御新玩家對市場份額的爭奪,促使盒馬不斷改進到家體驗,鞏固流量入口。去年夏天,盒馬在西安等地嘗試便攜式“mini水族箱”,加水注氧,配送活蝦上門。今年8月,盒馬繼續升級“水族箱”,保溫、供氧、防震,配送吸氧到家的鮮活魚蝦蟹,對于不同活鮮還測試配套個性化的配送方案,并將從江浙滬全面推往全國門店。


與盒馬幾乎是同時升級生鮮配送的還有永輝云創,永輝生活目前已有30個鎖鮮水箱在福州部分衛星倉測試,后續將逐步推廣至全國。鎖鮮水箱主要用于蝦、貝等活鮮配送,容積12.8升,配置可持續或間歇式充電氧氣泵,可續航13小時,保溫20小時。盒馬、永輝不約而同開始優化生鮮配送設備,目的均是為了提高活鮮新鮮度,客戶體驗變好,粘性和復購率才會加大。


老玩家在優化升級,新玩家則還在跑馬圈地。


每日優鮮跑通前置倉模式后,樸樸超市、叮咚買菜、美團買菜等生鮮電商迅速崛起,且以區域性和切入買菜的細分領域為特征,布局生鮮零售領域。以叮咚買菜為例,這家上線于2017年5月,主打“移動端下單+前置倉配貨+29分鐘內即時配送到家”的企業,至今已獲得5輪融資。今年年初叮咚買菜在上海布局186個前置倉,并先后進軍蘇州和杭州,部分門店已做到日訂單20萬的業績。叮咚在服務上主打的“0起送費、0配送費”,目前還處于爭奪用戶、搶占市場、培養用戶消費習慣的階段,跟之前的外賣引流方式幾乎一模一樣。


而美團在試水美團買菜后,又盯上了菜市場,其孵化的“菜大全”項目已經開始在北京、上海、武漢等城市試運營。“菜大全”對標菜老包、菜公社等菜場代運營,也就是整合一個菜場中各攤販的菜品,做好品控、打包,再輔以獨立品牌形象,入駐進外賣平臺。這種模式解決了菜場攤販不懂線上運營的問題。對美團自身而言,做生鮮則意味著在“吃”上的又一次升級,整合既有的數據資源和已培養起的到家消費習慣,實現更低的配送成本以及更好的用戶體驗。


到家業務儼然已是實體零售的標配,尤其對社區生鮮來說。除了永輝這樣的巨頭可以自建配送體系,借助第三方平臺開展到家服務是多數傳統零售商的選擇,包括美團、餓了么、京東到家以及后起之秀多點Dmall。

生鮮到家業務玩家很多,問題同樣不少。一方面,由于生鮮商品的非標準化,培養消費習慣是一個稍顯漫長的過程。另一方面,在生鮮行業,常見的蔬菜、水果有更強的地域性,也正是叮咚買菜、樸樸超市這樣的區域地頭蛇能夠迅速崛起的原因。但是,蔬菜的毛利率較低,而高毛利率的高檔海鮮和進口水果則大多依賴于全球自采,規模越大,價格優勢越明顯,因此,盒馬、永輝等巨頭在完成初始積累后才能走得更遠,開始向升級消費體驗邁進。


履約成本過高也是到家業務的一大痛點,從物流、分揀到打包、配送,每一個環節都是“勞動密集型”。而且,由于到家訂單中生鮮商品占比超過50%,意味著購買時間波段比較集中,對效率的挑戰很大。在這種情況下,只能像當初外賣搶占市場一樣,通過燒錢來擴張市場、教育顧客。而問題的關鍵所在是供應鏈,說到底,以生鮮為主的到家業務是高損耗、低毛利率,比拼的是成本和效率,只有強大的供應鏈才能減少損耗,攤薄成本,同時將到家時間縮短到極致。


以永輝的衛星倉為例,成立一年以來,永輝在全國布局30多個衛星倉。目前,永輝的到家業務訂單復合增長率達到15%~20%,成熟倉日均訂單2000單,3公里范圍內可以做到30分鐘送達,并且在產品和服務商不斷地強化城市屬性。依靠自身強大的供應鏈,永輝可以提供高于行業標準的生鮮產品,尤其是需要預處理的活鮮,這也是到家業務打造差異化的一個方向。


對于選擇第三方平臺做到家業務的傳統商超來說,商品同質化嚴重是很普遍的現象。在完成了線上線下一體化后,可能更需要考慮如何優化到家業務,打造差異化。比如優化商品結構、發展高毛利的鮮食、自營特色生鮮等。以大潤發為例,正在大力發展中央廚房鮮食業務以及自有品牌,這些品類毛利可控且差異化程度高,可以更好地支撐到家業務。


隨著更年輕的一代人成為消費主力客群,他們習慣了互聯網便利生活的普及、高度的城市化以及個性化的消費需求,共性的特點是更“懶”,因此到家業務規模還會持續擴大,甚至成為主流的商業模式。而離消費者更近,服務更精細、更高頻,是解決最后一公里的要義。

 
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